02.03 삼성 만세~! (프레시안)

그래 삼성 만세다!
그래야 전국민이 먹고 살지 않게나~?


<문화> "스티브 잡스의 성공은 호암의 가르침에서 비롯"
이병철 전 삼성 회장 탄생 100년, 재조명 기사 '봇물'

고 이병철 전 삼성 회장의 탄생 100주년을 맞아 벌써부터 이병철 전 회장에 대한 기사들이 쏟아져 나오고 있다. 오는 12일이 탄생일이라는 점을 감안하면 2주전부터 이례적인 일이다. 경제 전문지를 필두로 한 언론들은 지난해 136조2900억 원이라는 사상 최대의 매출을 올리며 1등 기업의 지위를 굳게 지킨 삼성전자의 성과를 소개하며 그 뿌리에는 고 이 전 회장의 인재중심 경영과 도전정신이 있었다는 기획기사를 연달이 쏟아내고 있다.

<한국경제> "이병철, 개인 욕망을 사업보국으로 승화"

<한국경제>는 지난 1일부터 '호암 탄생 100주년…다시 길을 묻다'라는 3부작 기획을 선보였다. 기사는 고 이 전 회장을 "한일합병의 비운을 맞은 해에 태어난 그는 기아와 궁핍의 늪에서 허우적거리던 한국 사회에 실질적인 양식과 기술, 기업조직을 선물한 선각자요, 경제 지도자"이며 "개인의 욕망을 '사업보국(事業報國)'이라는 신념으로 승화시킨 몇 안 되는 인물"이라고 소개했다.

<한국경제>는 2일 기사에서 고 이 전 회장의 '시스템 경영'을 다뤘다. 기사는 "1959년 일본 기업의 경영시스템을 참고, 비서실 조직을 세웠다. 혼자 정보를 습득해 분석하고 결정을 내리기에는 그룹의 덩치가 너무 커졌다는 생각에서였다"며 "비서실 조직은 이건희 회장 재임 기간 중 구조조정본부-전략기획실 등으로 간판을 바꾸며 삼성의 글로벌 도약을 이끈 컨트롤 타워 역할을 성공적으로 해냈다"고 평가했다.

3부에서는 고 이 전 회장이 우려했던 '반기업 정서'가 이건희 전 회장의 퇴진을 낳았다고 분석했다. 기사는 "호암이 살았던 시대와 비교하면 지금 반기업 정서를 조장하는 기법은 더욱 교묘해지고 조직화됐다"는 전경련 관계자의 말을 소개하며 "삼성은 2000년 이후 세계시장에서 폭발적인 성공가도를 달려왔지만 삼성의 독주에 대한 견제심리 확산으로 이건희 전 회장이 경영 일선에서 퇴진하는 초유의 사태를 겪었다"고 썼다.

<한국일보>는 2부작 기획기사에서 고 이 전 회장의 생가를 소개하며 "그가 태어난 지 100년이 지난 지금도 그를 기리는 발길이 이어지는 데엔 나라를 위하여 사업을 펼쳤던 '사업보국'이란 그의 기업가 정신과 사람을 중시한 '인재제일'이란 그의 인본주의 사상이 우리 시대에 더욱 절실하기 때문"이라며 "모두가 잘 사는 나라를 바랐던 그의 꿈은 이제 삼성전자가 사실상 세계 최대 전자기업으로 성장하면서 눈앞의 현실로 성큼 다가오고 있다"고 역설했다.

▲ 고 이병철 전 삼성 회장. 사진은 1966년 9월 22일 고 이 전 회장이 사카린 밀수 사건과 관련 한국비료를 국가에 헌납하겠다고 발표할 당시 모습을 담았다. ⓒ연합뉴스

<문화일보> "이병철, 삼성과 국가의 명운 걸고 반도체사업 진출"

<문화일보>는 애플의 CEO 스티브 잡스와 고 이 전 회장과의 '특별한 인연'을 소개했다. 기사에 따르면 잡스는 1983년 11월 삼성그룹 본관 집무실에서 만난 기록이 있었다. 기사는 "당시 호암은 타계하기 4년 전인 일흔 세 살의 노구를 이끈 채 삼성과 국가의 명운을 걸고 반도체 사업에 진출하는 필생의 도전에 나선 때"라며 "호암은 자신에게 경영자의 길을 묻는 잡스에게 세계적인 사업가로 살아오면서 철칙처럼 지켜온 세 가지를 당부했다"고 소개했다.

기사는 "잡스가 뒤늦게 호암의 가르침을 깨달았던 걸까. 10년 만에 돌아와 쓰러져가는 애플을 일으켜 세우고 이제는 세계에서 가장 기업가 정신이 투철한 기업으로 대도약시킨 잡스는 완전히 딴사람으로 변해 있었다"며 "앱스토어를 고안하고 이를 MP3 플레이어, 스마트폰, 태블릿PC 등과 연계해 나가려는 시도는 호암이 그토록 강조했던 대표적인 공존공영 모델"이라고 분석했다.

사카린 밀수 사건 등 '어두운 과거'는 '모른 척'

1966년 삼성의 계열사 한국비료가 사카린을 밀수하다 발각된 사건 등 고 이 전 회장 시절의 '어두운 과거'에 대한 언론의 평가도 호의적이었다. <한국경제>는 "정치적 변수가 빚어낸 돌발적 결말"이라고 분석했고, <서울경제>는 "여러 어려운 일이 있었지만 호암은 절대 고난에 무릎을 꿇지 않았다"고만 서술했다. <문화일보>는 "6ㆍ25 전쟁, 4ㆍ19 의거, 5ㆍ16, 12ㆍ12 사태 등 정치적인 격변 속에서 권력은 언제나 호암같은 기업인들을 핍박하기 일쑤였다"며 "그러나 호암은 이 같은 역경을 묵묵히 받아들였고, 결국 이겨냈다"고 평가했다.

새로운 사회를 여는 연구원의 박형준 연구원은 2일 발표한 '이병철 탄생 100주년과 글로벌 일류 삼성전자'라는 보고서에서 삼성전자의 실적을 분석하면서 글 말미에 "이병철의 사카린 밀수 사건에서부터 이건희-이재용 부자의 불법비자금과 유산상속에 이르기까지 그들이 지은 죄를 법대로 처리했다면 아마 3대 모두 평생 감옥에 있어야 할 것"이라고 주장했다.

박 연구원은 "많은 삼성전자의 노조원들이 노조도 없이 오랜 세월 군대와 맞먹는 규율에 따라 일해온 것도 잊어서는 안 될 것"이라며 "하지만 2008년 말 기준으로 삼성전자의 잉여금은 69조 원로 사내 유보율이 7000%에 달한다. 이제 삼성전자를 필두로 삼성 그룹은 그동안 쌓아둔 돈을 사회적으로 기여할 수 있는 일을 찾아 사용해야 할 것"이라고 덧붙였다.

/김봉규 기자

삼성하고 등지고 계신 김용철씨 말도 추가요~!

"삼성은 왜 '아이폰'을 만들지 못할까?"
[삼성 직원에게 김용철 책을 권하는 이유·①] 꼭두각시 사장들

삼성 주변 분위기가 어수선하다. 지난달 26일, 삼성전자 부사장이 투신자살했다. 그는 메모리 반도체 공정 기술 분야에서 세계 최고 수준으로 꼽히는, 정통 엔지니어였다.

한편, 삼성에게 챔피언 자리를 줬던 전자 산업은 새로운 변곡점을 맞았다. 변화를 주도한 것은 아이폰 바람을 불러일으킨 애플과 스티브 잡스다. 누구나 자신이 만든 소프트웨어와 콘탠츠를 앱스토어에 올릴 수 있다. 이걸 내려 받아 아이폰에 설치한 소비자가 낸 가격 가운데 70%는 개발자 몫이다. 아이디어와 기술만 있으면, 판매에 대해 고민할 필요가 없는 독립 개발자 시대가 열렸다. 아이폰의 성공은 하드웨어 품질에서 비롯된 게 아니었다. 개발자들의 자유로운 열정을 끌어내고, 이들에게 적절한 보상을 하는 제도가 만든 것이다.

반면, 삼성이 스마트폰 시장에서 아이폰의 맞수로 내놓은 옴니아2에 대한 시장의 반응은 싸늘하기만 하다. 지나친 아이폰 열기에 눌린 결과일까. 삼성은 그렇게 보는 듯하다. 최지성 삼성전자 사장이 "극성스런 네티즌에 의한 반짝 인기"라고 말한 것을 보면 말이다.

지난달 29일, 삼성 구조조정본부 법무팀장 출신인 김용철 변호사가 책을 냈다. <삼성을 생각한다>(사회평론 펴냄)라는 책에는 그가 삼성에서 보고 듣고 겪은 일들이 자세히 담겨있다. 삼성 수뇌부에게는 부사장의 자살이나 아이폰 열풍보다 더 큰 악재로 여겨질 수 있다.

그러나 입장을 바꿔놓고 보면, 판단이 달라진다. 총수 일가가 아니라 평범한 삼성 직원들의 입장에 서면, <삼성을 생각한다>에 담긴 내용은 삼성이 지금 부딪힌 문제를 푸는 힌트가 될 수 있다. 아이폰을 내놓은 애플처럼 시장 자체를 뒤흔드는 창조적 혁신이 일어나지 않는 문제 말이다. <삼성을 생각한다>가 삼성 경영에 던지는 시사점을 정리했다. <편집자>

"'추격자 전략', 1등 된 뒤에는 안 통한다"

삼성 그룹 내부 언론인 <미디어 삼성>에는 최근 "1등 기업의 함정"이라는 기사가 실렸다. 1등을 추격하는 과정에서 성공적이었던 전략이 1등이 된 뒤에는 더 이상 통하지 않는다는 내용이다. 이른바 '추격자 전략'이 가진 한계다.

이 기사에서 '추격자 전략'의 실패로 꼽힌 사례가 바로 스마트폰이다. 기사에 등장한 한 직원은 "앞으로 본격적으로 출시할 A플랫폼 기반제품은 훨씬 빨리 내놓아 경쟁력을 갖출 수 있었다. A플랫폼 회사가 우리 쪽에 먼저 제안을 해 왔다"고 말했다. 여기서 A플랫폼이란 구글이 만든 운영체제(OS)인 안드로이드를 가리킨다. 윈도 모바일 기반 스마트폰 개발에 주력하던 삼성에게 구글이 안드로이드 기반 스마트폰 개발을 제안했다는 이야기다. 그러나 삼성은 이런 제안을 거부했다. 결국, 구글은 대만 업체와 손잡고 첫 번째 안드로이드폰을 내놓았다.

기사 속 직원은 "(삼성은) 뒤늦게 A플랫폼을 기반으로 하는 제품 개발에 뛰어들었다. 왜 우리는 꼭 성공모델이 있어야 도전하는 것인지, 과연 우리가 진정한 1등이라고 할 수 있을까"라고 말했다.

"허수아비 사장들, 경영 실력 쌓을 기회가 없다"

▲ <삼성을 생각한다>. 김용철 씀, 사회평론 펴냄. ⓒ프레시안

성공모델이 없으면 도전하지 않는, 보수적 기업문화가 삼성의 덫이라는 지적이다. <삼성을 생각한다>를 보면, 이런 문화의 뿌리가 얼마나 깊은지를 알 수 있다. 이 책에 묘사된 삼성 계열사 경영진은 구조본(옛 비서실)의 지시에 따라 움직이는 꼭두각시에 불과했다.

이 책에 따르면, 삼성 계열사에는 모두 '관리담당'이라 불리는 임원이 있다. 정식 명칭은 경영지원팀장 등으로 다양하지만, 하는 일은 같다. 구조본의 직접 지시를 받으면서, 계열사 경영을 감시하는 것이다. 계열사에 있는 '관리담당'과 짝을 이루는 게 구조본 재무팀에 있는 '운영담당'이다. 관리담당과 운영담당은 서로 지시와 정보를 주고받으며 계열사를 통제한다. 그래서 계열사 사장이 아래직급인 관리담당의 눈치를 보곤 했다.

삼성 사장들은 월드컵 경기가 열리는 날 직원들에게 오후 휴가를 주는 일조차 스스로 결정할 수 없었다. 투자와 인사에 관한 결정은 말할 것도 없다. 아주 시시콜콜한 결정까지 구조본의 지시에 따라 이뤄졌다. 구조본에 유능한 인재가 많은 것은 사실이다. 그러나 아무리 유능하다고 해도, 계열사와 동떨어진 곳에 있는 구조본 임원이 계열사를 제대로 이끌기란 쉽지 않다. 외국에서 성공한 사례를 찾아서 그대로 적용하는 경영 방식은 이런 상황과도 관계가 있다. 구조본이 모든 결정을 도맡는, 원격경영 구조에서는 권위 있는 매뉴얼을 구해서 계열사가 따르도록 하는 게 가장 편한 선택이라는 이야기다. 그리고 이런 방식이 부분적으로는 성공적이었던 것도 사실이다. 그러나 문제는 그 다음이다.

더 이상 따라할 대상이 없어진 지금, 삼성은 어떤 선택을 해야 하느냐는 말이다. 이 질문에 답을 찾는 게 삼성 경영진의 역할이다. 그러나 문제가 있다. 전문경영인에게 중요한 결정을 맡기려 해도, 훈련된 경영인이 없다는 것. 유능한 경영인은 그냥 나오는 게 아니다. 스스로 판단하고 결정하면서 숱한 시행착오를 거쳐야만 경영인의 소양을 닦을 수 있다. 모든 결정이 구조본에서 이뤄지고, 구조본은 오로지 총수의 눈치만을 살피는 삼성 식 경영구조에서는 계열사 경영진이 독자적으로 판단하면서 경험을 쌓을 기회가 없다. 삼성 그룹이 오랜 역사와 방대한 규모에도 불구하고, 스타급 전문경영인은 많이 배출하지 못한 것도 이런 맥락이다. 김 변호사의 이야기를 들으면, 이런 사정을 쉽게 이해할 수 있다.

재무팀의 전횡, '세일즈 머신' 된 삼성전자

"재무팀이 작성한 보고서 끝에 의견란이 있는데, 모든 임원에 대한 평가를 반드시 쓰도록 돼 있다. '임원 누구누구는 즉시 조치함이 상당하다, 사장은 연말에 재평가함이 상당하다'라는 식으로 쓴다. 여기서 조치나 재평가란 해고를 뜻한다. 구조본 재무팀은 그룹 계열사 사장이나 임원에 대해 목을 쥐고 있는 자리인 것이다.

예컨대 그룹 내 어느 화학 계열사 사장이 명절에도 출근해서 안전점검을 할 정도로 열심히 일한다고 하자. 그런데 재무팀이 그를 못마땅하게 여긴다고 하자. 이런 경우, 재무팀에서"' 계장급 사장'이며, 리더십이 부족하다"라고 적어 보고하면 그만이다. 꼼꼼하게 실무를 챙긴다는 점을 거꾸로 비난의 근거로 삼는 것이다. 반대로, 사장이 굵직한 일만 챙기고 실무는 아랫사람에게 위임한다면? 역시 트집 잡을 방법은 많다. '귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이' 식의 자의적인 평가가 이루어져온 셈이다.

내가 재무팀에서 일하던 시절, 궁금한 게 있어서 소환하면 누구든지 바로 왔다. 이렇게 불려온 사람들은 사장에 대한 고자질을 밥 먹듯 했다 '어차피 사장은 회장이 파견한 사람일 뿐'이라고 여기므로 사장에 대한 충성심이 있을 리 없다. 충성을 바칠 대상은 오직 회장뿐인 것이다."

구조본의 옛 이름은 회장 비서실이다. 비서실의 약자인 '실'이라는 표현은 삼성 그룹 안에서 권력의 상징이었다. 김용철 변호사에 따르면, "여긴 실입니다"라는 한마디면, 계열사 사장이 긴장하는 게 확 느껴졌다고 한다. 비서실은 구조본, 전략기획실 등으로 이름이 바뀌었고, 특검 수사를 거친 뒤 공식적으로는 해체됐다. 그러나 삼성 그룹에서 비서실 기능은 사라졌다고 보는 사람은 없다. 이런 기능 중에서 핵심은 자금 관리다.

▲ 김용철 변호사. ⓒ프레시안(김봉규)

김 변호사 재직 시절, 구조본 재무팀은 비자금 조성, 불법 로비 등 비리를 주도했을 뿐 아니라 삼성 그룹 내 최고 실세 집단으로 군림했다. 재무 관련 부서가 전권을 휘두르는 구조는 지금도 여전하다고 알려져 있다.

그런데 재무 부서가 이토록 큰 힘을 휘두르는 구조가 정상일까. 부작용이 필연적이다. 이런 구조에선 당장의 수익성과 거리가 먼 지표를 개선하는 일에는 소홀해지기 마련이다. 혁신을 주도하는 기술 리더십이 망가진다는 뜻이다.

실제로 삼성전자가 사상 최대 매출과 수익을 거뒀다는 발표가 나올 무렵, 영국 경제지 <파이낸셜 타임스>는 삼성전자를 가리켜 '세일즈 머신'이라는 표현을 썼다. 기존 기술을 활용해 수익을 극대화하는 능력은 뛰어나지만, 아이폰을 내놓은 애플처럼 산업의 틀을 근본적으로 바꾸는 혁신적인 제품을 생산할 능력은 없다는 평가다.

이 신문은 "삼성이 최근 수년 간 거둔 성공은 기술 리더십(technology leadership)에 기반한 게 아니라 신속한 대응(speed and agility) 덕분이었다"며 "그러나 결국에는 진정한 혁신의 부족이 수익성을 해칠 것"이라고 전망했다. 영업통으로 알려진 최지성 사장이 삼성전자 경영의 전권을 쥔 것을 놓고도 비슷한 전망이 나온다.

"새로운 시도에 대한 공포, 상사 지시 없으면 머리 안 쓰는 문화"

이에 대해 삼성 측은 "통상 삼성전자의 연구개발비는 매출의 10% 수준이다. 이 정도면 결코 적은 게 아니다"라고 반박했다. 그러나 이런 반박에서도 '혁신'을 '연구개발비 지출'이라는 재무 지표로만 이해하는 태도는 반복된다. 충분한 연구개발비 투자는 혁신을 위한 필요조건일 뿐이다. 연구개발비를 많이 쓴 기업이 꼭 혁신에 성공하는 것은 아니다. 혁신을 위한 또 한 가지 조건을 빠뜨릴 수 없다. 바로 '문화'와 '제도'다.

이 점에 대해서는 삼성 내부 임직원도 공감한다. 앞서 소개한 <미디어 삼성>에 실린 "1등 기업의 함정"이라는 기사에 소개된 한 개발자는 이렇게 말했다. "그동안 우리는 뭔가 창조적 제품을 만들 필요가 없었고, 만들어서도 안됐다. 과거 다른 기업들의 성공 사례들을 좇는데 익숙하다보니 후발주자로서 위험을 무릅쓸 필요가 없었기 때문이다."

같은 기사에 소개된 다른 연구원은 "개발하다 보면 가끔 정말 획기적인 아이디어가 떠오른다. 하지만 이런 아이디어를 내면 '뜬구름 잡지 말고 다른 걸 생각해 봐! 바로 시장에 낼 수 있는 걸로…'라는 반응이 나온다"라고 말했다. 또 다른 직원은 "내가 제안한 아이디어는 심사까지만 1년이 넘게 걸렸다"면서 "잘 만들면 획기적 상품이 될 수 있는데 새로운 것에 대한 두려움이 너무 컸던 것 같다"라고 말했다.

삼성전자 반도체사업부 신규사업 개발 담당 전무 출신으로 <삼성과 인텔>이라는 책을 냈던 신용인 박사는 "윗사람 지시 없으면 머리 안 쓰는 문화"라는 말을 한 적이 있다. 지나치게 엄격한 관리와 통제 문화가 창의적인 혁신을 가로막는다는 지적이다.

"혁신의 기풍 사라지고, 숫자에 맞춰 쥐어짜는 일만 남았다"

삼성 휴대폰에 쓰이는 천지인 자판 발명가인 최인철 삼성전자 차장은 제도의 문제도 함께 지적한다. 직원의 창의성이 낳은 결과물에 대한 적절한 보상체계가 없다는 것이다. 예컨대 그는 천지인 자판 발명으로 회사에 천문학적 수익을 안겨줬지만, 삼성 측은 그에게 고작 10만 원 조금 넘는 상여금을 줬을 뿐이다. 불법 로비, 비자금 조성 등에 가담한 이들이 누리는 혜택에 비하면 너무 보잘 것 없는 금액이다. <삼성을 생각한다>에도 "반도체 기술자 위에 비자금 기술자가 있는 구조"라는 말이 나온다.

그가 발명에 대한 대가를 받은 것은 회사를 상대로 소송을 한 뒤였다. 직무발명 보상에 대한 부당이득금 반환청구소송을 취하하는 대가로 삼성이 그에게 돈을 줬던 것. 직원이 직무를 통해 얻은 발명특허로 회사가 이익을 얻었을 경우, 이익 가운데 일정 비율은 직원에게 돌려줘야 한다는 법원 판례가 있었기에 가능한 일이었다. (☞관련 기사: "'삼성 식 경영'을 고발한다")

최 차장은 "과거의 삼성전자는 지금보다는 혁신을 장려하는 분위기였다. 하지만 재무부서가 전권을 쥐면서, 모든 게 변했다. 철저하게 재무적인 지표로만 평가하는 문화가 일반화됐다. 이런 문화 속에서는 숫자로 표현될 수 없는 자산은 설 자리를 잃는다. 기술과 서비스의 혁신이 가진 가치를 제대로 평가할 수 없게 된다. 혁신의 기풍은 사라지고, 위에서 할당한 재무적인 목표에 맞춰 쥐어짜는 일만 남는다"라고 말했다.

/성현석 기자